写博有道可循

《团队协作的五大障碍》讲述的是一位新晋CEO如何通过重新建设公司管理层团队，加强团队合作，让公司扭亏为盈的故事。重建过程中，主要围绕五大团队协作障碍进行分析，逐个击破，并重复训练，最终达到预设目标。这个方面对

故事线路

1. 大背景为公司每况日下，CEO下课降级，新CEO上任，为解决业绩问题，新CEO采取一系列措施
2. 新CEO先保持现状，加入到每种会议中旁听了解情况，掌握全局信息
3. 新CEO分析团队内每个成员的性格特点、优劣性
4. 举行第一次管理层会议，选在合适的外部场地，预算讨论、主要战略计划讨论、管理培训、任职培训、其它问题讨论（年度计划及管理层大会）
5. 分析团队第一大障碍：缺乏信任。团队没有站在同一战线向同一目标逐步前行，也缺乏深层次的辩论。展开了袒露各自背景的分享环节，探讨个人行，其中也发现存在一个格格不入的问题成员
6. 每次开会前CEO都重复着现状的条件和问题，提醒众人。在探讨人际交往方式和团队行为，以及这给集体带来什么机遇和挑战后，开始揭短环节，格子找出自己的哪些优缺点对公司成败影响最大
7. 分析团队最后一大障碍：无视结果。团队成员在工作中过分追求对个人的认同和注意，忽视集体的利益或工作成绩、工作目标。解决办法是要让集体自我高于个人的自我，严格控制个人主义。深入分析目标的制定
8. 分析团队第二大障碍：惧怕冲突。表面融洽但缺乏开发、建设性的思想交锋，或者关系紧张但没有积极、有益的争论。
9. 分析团队第三大障碍：欠缺投入。对计划或决策没能让每个人都达成共识，从而真正的投入。
10. 分析团队第四大障碍：逃避责任。为避免人际关系的摩擦，欠缺必要的相互提醒。
11. 开始第一次实质性决策，制定年底工作目标，在众多目标中筛选，还包括财务总结、战略讨论、员工表现讨论、重要问题解决、其它问题讨论（季度领导层会议）
12. 举行第二次管理层会议，因为上次会议内容泄密，引起讨论第一团队的话题，并确定向建立第一团队发展。也讨论了需要资源投入的侧重点，划分估算资金的投入现状，从中选择性优化。为振奋精神，还开展实际问题讨论，从各个工作重点分析目标的进展情况，并指出为达成目标相互应该互相督促，不要把非个人的主要负责任务置之不理
13. 清理与团队格格不入、缺乏谦逊品行的成员，并就此展开讨论，打消团队里的疑虑，消除人心惶惶的情况
14. 回顾协作成绩，团队已渐入佳境，五个障碍都有所克服，业绩开始攀升，士气高涨。同时为更好管理团队，调整团队的组织架构，精简直接下属（合并职能），部分原下属向精简后的下属汇报

核心思想

感悟

• 关键的时刻，最好是和对方面对面地交流
• 团建时可以多保留自己观点，引导让团队展开讨论，但工作中的利害时候就需要作出正确的决策，表明立场
• 纠正下属错误应在私底下进行，而不是在大庭广众上批评
• 事情不要为了做而做，先从大局出发判断是否有必要做
• 从站在管理者的角度看，领导团队比一线部门团队更重要、更要亲密，是第一团队，但也不能因此忽视做好主管角色
• 犯错出现时应当作例子铺开比喻，避免变成针对一人的责备环节，而应作为警告团队环节
• 故意主动抬杠，继续失控地沉溺和加大冲突的，特别在重要的任务事项前，此类人员要不得
• 若自己能满足别人提出的要求，也不要外露于形色，说话保留一定余地，比如说尽量争取等
• 辞退人员等一些敏感事项，若目的是帮助团队、帮助公司的可以坦布说明，从客观分析，消除人们心中的不安和疑虑
• 团队中有老鼠屎（即使能力强但影响合作关系、放置不对应的岗位等），处理不当的话就是管理者的责任，当然老鼠屎和管理者会一并受到惩罚
• 当团队感觉快要胜利时，管理者必须给团队进行降温操作，泼泼冷水，打上预防针以免发生退步

今句摘录

一支四分五裂的团队就像手术时接错了的胳膊或腿，要修复它总是要经历痛苦的。有时你需要重新打断它才可以更好地愈合，而这第二次被打断比当初断裂的时候更痛苦，因为这次是故意的

宁愿夸大问题，也不愿意忽视问题

为了工作而吵架，是管理者的职责之一，不这样的话，就会把问题留给了员工，而他们根本解决不了这些问题，而是希望管理者先解决，这样他们工作的时候目标才更明确

模式

缺乏信任

该问题源于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象，大家不愿意敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，从而导致无法建立相互信任的基础

表现：

• 隐藏弱点和错误
• 不愿请求帮助及提供意见
• 不愿提供职责外的帮助
• 轻易对别人的观点下结论
• 不愿承认和学习别人的技术和经验
• 浪费时间精力去追求自己的特定目标
• 对别人抱有不满和怨恨
• 惧怕开会，借口减少一起的时间

措施：

• 个人背景介绍（家庭情况、家乡、爱好、童年经历、个人爱好、第一份工作、职业挫折）
• 成员工作效率讨论（支持同事的贡献和待改进地方，并集体讨论）
• 个性及行为特点讨论（迈尔斯-布里格斯类型指标测试工具）
• 360度意见反馈（相互评价、提供建设性批评意见，但不要与绩效考核关联）
• 集体外出实践（齐心协力，相互支持）

领导任务：

• 承认自己的不足
• 抛开面子
• 保证大家承认弱点后不会受到不利影响
• 真诚分析自己的弱点

惧怕冲突

缺乏信任的团队无法产生直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见

表现：

• 团队会议孤燥
• 用不正当手段在背后人身攻击
• 避免讨论容易引起争论的问题
• 不能正确处理团队成员之间的意见和建议
• 把时间和精力浪费在表面形式上

措施：

• 挖掘争论话题（把深藏不露的分歧摆在桌面上）
• 实时提醒（觉得烦躁、不愿继续时相互鼓励争论的必要性）
• 其它（托马斯-基尔曼冲突模式测试工具）

领导任务：

• 培养当事人解决争端的技巧
• 避免过度平衡关系，导致争端没有被真正解决
• 冷静审视、顺其发展、不随意打断争论
• 以身作则，参与争论

欠缺投入

团队成员如果不能切实投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，他们即使表面上在会议中达成一致，也很少能够真正统一意见，作出决策

原因：

• 不要追求绝对一致（必须能够相互让步，达成最优的折中）
• 不要追求绝对把握（正确性的最后差异可先保留，作出决定胜过没有决定，发现错误再调整）

表现：

• 团队指令和主要任务模糊
• 不必要的拖延和过多的分析错过商机
• 大家缺乏自信，惧怕失败
• 反复讨论，无法作决定
• 团队成员对作出的决定反复提出质疑

措施：

• 统一口径（会议结束前的回顾总结）
• 确定最终期限
• 意外和不利情况的分析
• 低风险激进法（风险较小时作大量讨论，强迫自身在调查和分析不足下做加快决定）

领导任务：

• 更能接受可能作出错误决策的事实
• 时刻敦促成员关注实际情况
• 遵守团队指定制定的时间计划
• 适当控制在追求绝对一致和绝对把握上的注意力

逃避责任

由于没有在计划或行动上真正达成一致，投入也不够，所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候，也会犹豫不决而不予以指出

表现：

• 成员对团队里工作表现突出的同事心怀怨恨
• 甘于平庸
• 缺乏明确的时间观念
• 把责任压在团队领导一人身上

措施：

• 公布工作目标和标准
• 定期对成果进行简要回顾
• 团队嘉奖

领导任务：

• 建立整体的责任机制
• 不要成为唯一的责任人，即使能力再强
• 在团队责任机制失效时，担起最终仲裁人
• 必要时大家共同承担，干预并解决问题为主

无视结果

团队成员不能相互负责、督促，就会产生该障碍，当团队成员把个人的需要（如个人利益、职业前途或能力认可）或甚至他们的分支部门的利益放在整个团队的共同利益之上时，就会产生无视结果

表现：

• 无法取得进步
• 无法战胜竞争对手
• 失去得力员工
• 鼓动团队成员注重个人职业前途和目标
• 容易解体

措施：

• 公布工作目标
• 奖励集体成就（不能仅仅标榜努力就可以奖励，而是应和成果紧密关联）

领导任务：

• 强调注重集体成就
• 必须走出自我主义误区
• 培养客观的态度
• 奖励真正为集体利益作贡献的成员

评估

可通过调查表评估出自己团队存在哪个方面的障碍

---

转载请注明来源，欢迎对文章中的引用来源进行考证，欢迎指出任何有错误或不够清晰的表达。可以在下面评论区评论，也可以邮件至 mingfungliu@gmail.com