团队管理实践

管理 Manager Model Role Target

创建时间:2019-02-23 23:50

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管理理论

定义

管理的定义：界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

核心本质是最大范围地激发他人的善意。

管理 = 正确决策 + 100%服从意识 = (目标 + 组织) + 激励善意执行。

团队及个人类型

团队的类型

棒球队：各司其职，非团队组合
足球队：有分工有协作，目的一致
网球队：灵活分工，要求严格的团队

首先需要认清组员所属的团队类型，如果团队要转变必须突变，而不能渐变。
棒球队员不需要、也不喜欢太多跟别人配合，网球员追求最紧密的团队融合，足球队员前锋知道回防后卫知道助攻。

安排原则不是绝对得对号入座，可以安排一些对于现有角色起锻炼作用的任务（双打网球）来互补他的意识。

个人的角色

管理者：通过他人完成工作，核心责任培养他人成长；
领导者：营造氛围提高绩效，创造激励，提升企业文化；
执行者：出结果。

每个人身上都有以上三种角色。

目标

只有协同工作不是团队，团队一定是目标致力于业绩。

平衡矛盾

要平衡好个人主义和团队的矛盾：

容纳个人的不同与集体一致的目标；
鼓励团队成员间的相互支持和对抗；
业绩与学习发展；
管理者权威与成员的判断力和自治力；

“1358”管理精髓：关于管理的一个定义、管理的三大任务、管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。

秘籍及禁忌

SMART

大目标拆成阶段小目标

营造公平的团队氛围，明确团队制度

如果说目标导向的绩效考核是看得见的手，那么公平的团队氛围和制度化的制度，就是另外一只看不见的手。制度的发挥杠杆效应和持续效应的作用，能让你的团队持续科学的高效工作。
成就激励、责任给予、信任、尊重认同、安全承诺、自由与授权、相对公平、个人公平、发展空间。
帮助成员成长
系统的稳定性是建立在子系统的不稳定性之上，大型组织最大的问题就是脆弱性变得极强，越复杂的组织脆弱性越强。
复杂都是自下而上的产生，而不是自上而下。
沟通反馈
乔哈里视窗-自我意识的发现：开放区、隐蔽区、盲目区、未知区。人的有效沟通就是这四个区域的有机融合；
大家在沟通中一定要注意，非语言沟通的技巧性，在沟通中肢体和态度是远远超过语言的能力的；
设定内部反馈机制：周会(总结)、月末会议。
管理团队情绪，学会授权和容忍
学会授权和容忍才能提高团队凝聚力和归属感。
授权后才是管理的开始。出错时要学会容忍，正确时要不要吝啬赞美。要知道，批评时才是最好的拉近你和成员关系的时刻，同时，要管理好团队情绪。
4A模型：
- 识别情绪(Aware)关注行为变化，识别特征行为；
- 接受情绪(Accept)接受而不压制，理解四个阶段；
- 分析情绪(Analyze)找出情绪来源，抓住三种心态；
- 调整情绪(Adjust)及时坦诚沟通，关注团队目标。
  向上管理及人才储备
维度划分：
- 向下—管理下属；
- 向上—管理上司；
- 水平—管理平级；
- 向外—管理顾客、供应商等外部利益相关者；
- 向内—管理自己。
管理者的禁忌（有效的管理者）：
- 不矫情骄傲；
- 不装B；
- 不装老大；
- 不做缩头龟；
- 不指手划脚；
- 不拖后腿；
- 不扰乱军心；
- 不使坏；
- 不内讧；
- 不干操蛋事；
- 不贬低别人；
- 不各自为政。

模型

人岗匹配模型

价值观；
知识技能；
行为能力。

冰山模型

知识、技能；（表达能力、组织能力、决策能力、学习能力）
——-水面上——-
社会角色：态度、价值观；（管理者、专家、教师；合作精神、献身精神）
自我概念；（自信心、乐观精神）
特质、品质；（正直、诚实、责任心）
动机。（成就需求、人际交往需求）

3D+E模型

Do（职责）：岗位职责内容要求；
Display（能力）：胜任素质要求；（专业知识、技能要求）
Deliver（业绩）：绩效考核指标，岗位绩效表现；
Experience（经验）：任职经验要求。

团队成长模型

成立期：礼貌、松散观望、等待、保守、堤防；
冲突期：互相争吵、冲突、问题出现、竞争、拉帮结派；
发展期：有组织、技能增长、问题解决、冲突消除、输入和反馈、有限规则和方法；
成熟期：合作、成熟、高效、灵活、开放、信任。

管理者成长模型

认知自我
- 领导角色认知
- 卓越领导力模型
- 领导风格与管理情境
管理自我
- 领导素养修炼
- 性格与领导力
管理团队
- 团队业绩管理
- 团队文化建设
- 员工激励与授权
- 员工培训辅导
- 学习型团队建设
人际互动
- 沟通技巧（中、高级）
- 高效会议管理
- 跨部门沟通技巧

管理实践

划分团队类型

棒球型：
- 问题：缺乏共同维护一个“球”的意识，但前提是他们也交流得太少；（yc、lsy）
- 安排：对接游戏，解决问题，研究；（偶尔安排互补任务-分享研究成果）
足球型：
- 问题：有维护一个“球”的意识，但只看见自己已知的部分，走不出圈子（tts、hzw、hwx）
- 安排：开发对框架影响度低的中小型需求项目
网球型：
- 问题：既知道目标，也知道扩展，灵活变化(yjl、htc)，但可能存在主动性问题(czh)
- 安排：架构设计、开发涉及面广的功能项目

设定目标

制定团队目标（组长给出规划）
制定个人目标（需切合团队大目标的方向，由个人制定主管复审，不强制但与晋升挂钩）

管理情绪

应用4A模型（包括主管及所有下属，主管还需给下属做指引）；
刻意保持记住，出错需要批判，但要注意忍住个人情绪，做得好要注意赞扬；

打破子系统的稳定性(帮助成长)

末尾淘汰制
末尾的制度：排名维度(上级评、自评、互评)、考察岗(去绩效/降薪)？

激励

根据个人制定的目标（自定kpi）的价值等级、完成质量及时间、对待结果的态度三方面进行评估，给相应的鼓励奖励。
再划分一层整体利益、奖罚的绑定？

任命

采用人岗匹配模型、冰山模型、3D+E模型评估

自我提升

时刻注意管理者成长模型的塑造

制定团队的规则、原则

。。。待

REF：
怎么才能做好团队管理｜方法论加模型案例

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